Dzisiaj powracam do tematyki logistyki w sektorze motoryzacyjnym, choć od zupełnie innej strony, niż omawiałem ją w artykule „Logistyka Automotive – zadanie dla twardzieli„. Tym razem przyjrzymy się logistyce części samochodowych na rynku wtórnym, czyli Aftermarket. Moim gościem był Przemysław Krupiński, Regionalny Dyrektor Lgistyki firmy Hella. Zapraszam do lektury!
Hella to przede wszystkim oświetlenie samochodowe, ale też cała gama innych produktów motoryzacyjnych?
Hella to generalnie oświetlenie, ale drugą ogromną grupą produktów stanowią elektronika i elektryka, czyli przełączniki, przekaźniki, czujniki poziomu oleju, położenia wału, i inne. Poza tym mamy gamę produktów uniwersalnych, czyli żarówki, wycieraczki, chłodzenie i klimatyzacja oraz diagnostykę – urządzenia do diagnozowania pojazdów marki Hella Gutmann. Do tego dochodzi jeszcze marka Pagid.
Pytanie logistyczne – ile aktywnych SKU Hella Polska posiada na stocku?
Około dziesięciu tysięcy, chociaż w naszych cennikach oferujemy łącznie ok. czterdzieści tysięcy produktów.
Każdy dystrybutor i producent części musi zapewnić klientom dostęp do części do samochodów produkowanych kilkanaście lat wstecz. Czy Wy również utrzymujecie zapas części do samochodów, które już od dawna nie są produkowane?
Oczywiście. W ramach dużej produkcji seryjnej producent musi zagwarantować zapas części zamiennych przez dziesięć lat od zakończenia produkcji. Hella musi zapewnić dostawy części do producenta pojazdów przez okres dziesięciu lat od czasu zakończenia produkcji. Ale to wcale nie oznacza, że potem częśćnie nie będzie produkowana, bo popyt na nią może nadal się utrzymywać na rynku wtórnym czyli tzw. Aftermarkecie. Dana część może funkcjonować nawet i czterdzieści lat, w zależności od popularności danej aplikacji. Jeśli samochodów jest dużo, dostępność części nie stanowi problemu, ponieważ są nadal produkowane. Cała „zabawa” zaczyna się wtedy, jeśli dany pojazd jest mało popularny a popyt jest niewielki. Producent musi sobie odpowiedzieć na pytanie, na ile mu się opłaca produkować daną serię. Produkcja części się opłaca, kiedy zbierze się określoną ilość zamówień na przykład na daną lampę. Tu zaczynają się schody – my potrzebujemy dla naszego klienta np. dwie sztuki lampy a okres oczekiwania może być bardzo długi. Natomiast nasza duża część oświetlenia to projekty Hella i mogą być zastosowane do całej masy aplikacji. Na przykład te same światła obrysowe naczep mogą być stosowane przez wielu różnych producentów. Część produktów jest produkowana od trzydziestu lat i one się nadal bardzo dobrze sprzedają, ale de facto nie ma kontraktowego zobowiązania wobec danego producenta naczep. Niemniej cała masa lamp jest dedykowanych.
Jak wyglądają kanały sprzedaży Hella wregionie Europy Środkowo – Wschodniej?
My generalnie, patrząc na rynek jesteśmy umiejscowieni jako importer, dystrybuujący części Hella w ramach naszego obszaru geograficznego. Region zaopatrywany przez Hella Polska to oczywiście Polska, kraje bałtyckie, Rumunia, Bułgaria, Chorwacja, Serbia, Bośnia, Czarnogóra, Macedonia, Kosowo i Albania. Naszymi odbiorcami są dystrybutorzy. Dystrybutorzy sprzedają przez własną sieć oddziałów albo swoich partnerów do warsztatów.
Czy Hella Polska dostarcza części do dilerów samochodowych?
Nie. To jest segment OES, czyli Original Equipment Services a my jesteśmy umiejscowieni w obszarze IAM, czyli Independent Aftermarket. W Polsce z roku na rok następuje koncentracja. Rola małych, niezależnych firm spada, natomiast rośnie rola dużych dystrybutorów. Są dystrybutorzy specjalizujący się w określonych grupach produktów, np. ciężarówkach lub w naprawach powypadkowych – chłodnicach, skraplaczach etc. Na rynkach poza Polską jest trochę inaczej. Inne rynki w naszym regionie są w dużo wcześniejszej fazie rozwoju. Naszym drugim co do wielkości rynkiem jest Rumunia, gdzie jest trzech dużych dystrybutorów, pokrywających swoim zasięgiem cały kraj oraz Bułgarię, która jest dużo mniejsza. Rumunia jest dużym krajem, ale jeszcze nie tak rozwiniętym jak Polska. Zupełnie inna jest też Chorwacja. Jest tam dużo małych graczy, bez jednego lidera, który miałby np. trzydziestoprocentowy udział w rynku. Te firmy budują swoje sieci, my tą ekspansję widzimy. Firmy chorwackie mają też oddziały w Serbii i Bośni, ale to już jest obszar poza Unią Europejską, co wiąże się też z odprawami celnymi.
Kosowo to zapewne specyficzny rynek?
Mamy tam jednego klienta. Polska uznaje Kosowo, w związku z tym, my możemy napisać w adresie na fakturze Kosowo jako kraj, ale wiem, że są tacy dystrybutorzy, dla których Kosowo jest częścią Serbii. Klient powiedział mi, że jeśli na którymś dokumencie napiszemy Serbia, to lokalny urząd celny nie wpuści towaru. Na żadnym dokumencie nie może się więc pojawić słowo Serbia. Także tu jeszcze dochodzi trochę polityki, taka ciekawostka. Serbia jest olbrzymim rynkiem, ale tam są raczej nadal specjaliści w swoich segmentach, np. w chłodzeniu silnika i klimatyzacji, mamy klientów specjalizujących się w oświetleniu oraz firmy, o których mówimy, że jest to biznes pod przetargi. Na przykład spółki miejskie, publiczne rozpisują przetarg na dostawę tramwajów i producent tramwajów potrzebuje jakiegoś zasobu części. Mamy klientów, którzy w tym się specjalizują. Potrzebują bardzo specjalistycznych części, np. lamp do tramwajów, lampek do oświetlenia wnętrza, najróżniejszych „kogutów”, „roof bars”, czyli poprzeczek świetlnych, itd.
Czy zamierzacie prowadzić sprzedaż przez internet, czy zostawiacie tego rodzaju działalność dystrybutorom?
Nie bezpośrednio, kilku naszych dystrybutorów ma sklepy internetowe i sprzedają nasze produkty przez Internet, ale my bezpośrednio – nie.
Schemat logistyczny Hella w Waszym regionie oznacza jeden magazyn regionalny na południu Polski, który zaopatruje cały region?
Strategia wygląda w ten sposób, że jeszcze kilka lat temu magazyn był w Warszawie. Z Warszawy zaopatrywaliśmy klientów na terenie Polski bez najmniejszego problemu w systemie D+1. Również byliśmy w stanie zapewnić D+1 na Litwę i do niektórych lokalizacji na Łotwie z Warszawy. Natomiast z racji projektu uruchomienia jednego magazynu dla całej Europy Środkowo – Wschodniej magazyn został przeniesiony na południe Polski. Generalnie z tamtej lokalizacji cały czas zapewniamy zaopatrywanie klientów w Polsce w systemie D+1, nie możemy już jednak zapewnić D+1 z Czeladzi na Litwę i Łotwę. To byłoby możliwe jedynie dedykowanym transportem z bardzo wczesnym cut off-em. Generalnie w tym wypadku czas dostawy wydłużył się o jeden dzień, natomiast magazyn na południu Polski ze względu na połączenia drogowe daje nam bardzo dobry dostęp do rynków południowych. W ten sposób tak naprawdę robimy D+1 lub D+2 do Chorwacji i do części lokalizacji w Rumunii. Bułgaria to też D+2. Kraje poza unijne to jeszcze dodatkowo odprawa celna eksportowa, czasami towar musi poczekać na wyjazd z Unii, dlatego czasy dostawy poza unijne to D+3 lub D+4. Albania nawet D+5, ale trzeba pamiętać, że Albania jest daleko.
Generalnie dostawy do południowych krajów wyjeżdżają wieczorem. Mamy dwóch partnerów w transporcie. Jeden obsługuje Polskę, drugi wszystkie kierunki zagraniczne. Wygląda to tak, że mniejsze przesyłki – palety lub paczki wyjeżdżają przez sieci dystrybucyjne, przez odpowiednie huby itd. W przypadku dużych przesyłek, od 10 – 12 palet wzwyż, one często jeżdżą dedykowanym transportem, lub milk runami, bardzo skracającymi lead time. Potrafimy bez najmniejszego problemu dojechać następnego dnia do Chorwacji, tak samo do Rumuni. Bułgaria – w dwa dni towar jest u klienta. Natomiast dużym wyzwaniem jest zmienność. Pomysł na dystrybucję jest taki, że skoro dostarczamy towar do dystrybutorów, to umawiamy się z nimi na pewne cykle dostaw. Dystrybutor X składa zamówienia dwa razy w tygodniu. Składa je na przykład w poniedziałek do 16-ej, rano następnego dnia je pakujemy i w zależności od lead time-u transportowego dostarczamy je na miejsce. Specyfika i nieprzewidywalność tego rynku sprawia, że w danym tygodniu dystrybutor składa zamówienie na 150 pozycji, a w następnym tygodniu jest ich 400. Potem następuje przerwa, wyciszenie, a potem znowu duże zamówienie.
Czy taka zmienność da się przewidzieć?
My oczywiście staramy się prognozować w oparciu o dane historyczne zmienności popytu, dokonujemy najróżniejszych analiz, natomiast wynik tych symulacji jest jakąś średnią z przeszłości. Skoki naprawdę potrafią być bardzo duże. Rynek jest niesamowicie wrażliwy na cenęa także na pogodę i sytuację u konkurentów. Może się nie zmienić nic – ceny są stałe, pogoda jest zgodna z prognozą, natomiast zauważamy ogromny wzrost sprzedaży pewnych grup produktów. Po tygodniu, dwóch dowiadujemy się, że konkurencja ma problemy z łańcuchem dostaw i nie jest w stanie dostarczyć towarów, dystrybutorom stany magazynowe spadają do zera i potrzebują nowych aplikacji. W tym momencie kupują je tam, gdzie są dostępne. I wtedy zamówienia spływają do nas. Wpływ na sprzedaż mają więc najróżniejsze czynniki. Jeśli chodzi o oświetlenie, bardzo dużo naszych produktów jest używanych do produkcji. Czyli klient jest „aftermarketowy”, natomiast w tle jest jakaś mała firma produkcyjna, która właśnie podpisała umowę na produkcję na przykład pięćdziesięciu przyczepek i potrzebuje całych systemów oświetlenia. Zmienność jest więc znacząca i ona sprawia, że wszyscy partnerzy, z którymi współpracujemy, czy to magazyn, czy firma transportowa, muszą być przygotowani na bardzo duże wahania. To duże wyzwanie dla wszystkich.
Schemat logistyczny z jednym magazynem na południu Polski zaistniał stosunkowo niedawno, chyba rok – półtora temu?
Tak, magazyn został przeniesiony z Warszawy w 2017 roku, uruchomiony w październiku 2017 i przez pół roku zaopatrywał nasz dawny obszar geograficzny, czyli Polskę i kraje bałtyckie. Od marca 2018 przejęliśmy od kolegów z Hella Niemcy dostawy na kraje południowe.
Który z krajów, za których zaopatrzenie odpowiadasz Ty i Twój team, rozwija się najdynamiczniej?
Największa dynamika jest zdecydowanie w Polsce. Z nowymi rynkami pracujemy od niedawna. Ważnym pytaniem jest, dlaczego my przejęliśmy tą obsługę. Historycznie te kraje były zaopatrywane przez Hella Niemcy w systemie Ex Work, czyli klient składał zamówienie a następnie musiał jechać po jego odbiór do magazynu centralnego w okolicy Dortmundu. To powodowało, że klienci składali duże zamówienia ale rzadko, aby optymalizować koszty transportu. To było jeszcze do przezwyciężenia, ale klienci mieli małą możliwość rozszerzenia sprzedaży poprzez długi lead time. Przychodził klient, a dystrybutor mówił mu: „nie ma problemu, Hella – dostawa za trzy tygodnie”. Klient wtedy szedł do konkurencji. Cały pomysł polegał na tym, żeby zapewnić klientowi bardzo elastyczny i szybki serwis, czyli ze znacznie skróconym lead timem. Ponieważ przechodzimy z systemu dostaw EXW na DAP klientom spadają ograniczenia wolumenowe. Oczywiście są minima logistyczne, ale są one zdecydowanie niższe, niż minima historyczne. W tej sytuacji dystrybutor mówi klientowi „ok, mogę to mieć za trzy dni”, przy czym są jeszcze opcje dostaw ekspresowych dodatkowo płatnych. Dostawy ekspresowe to na ogół małe paczki, wysyłane w wyjątkowych wypadkach, np. kiedy ciężarówka gdzieś utknęła i trzeba szybko dostarczyć część zamienną. To daje też klientom zupełnie inne możliwości współpracy z Hellą jako dostawcą. Generalnie więc, spodziewanym efektem na rynkach południowych było, że ten system będzie stymulował sprzedaż – i to działa. Zauważyliśmy też, że klienci zmienili strategię. Odkąd my im dostarczamy towar, klienci kupują zdecydowanie szerszą gamę produktów ale w zdecydowanie mniejszych ilościach. Początek był dla nas olbrzymim wyzwaniem, bo okazało się, że rzeczywistość nie podążała ścieżką wytyczona przez dane historyczne. Musieliśmy obserwować od nowa jak klienci zamawiają towar. Co do dynamiki sprzedaży to po Polsce jest Rumunia a oprócz Rumuni bardzo obiecującym rynkiem jest Serbia. To spory kraj, jest tam duży park samochodowy i potencjał rynku jest na naszym obszarze poza unijnym zdecydowanie największy.
Hella Polska praktycznie zawsze współpracowała z zewnętrznym operatorem logistycznym. Czy to wynika z ogólnoeuropejskiej strategiiHella, czy po prostu Hella Polska doszła do wniosku, że współpraca z zewnętrznym operatorem ma więcej zalet niż prowadzenie magazynu samodzielnie?
To, że outsoursujemy tą usługę wynika przede wszystkim ze strategii grupy Hella. W ramach projektu w Europie Środkowo – Wschodniej strategiczną decyzją była współpraca z partnerem i generalnie jest to strategia stosowana we wszystkich nowych projektach w grupie. My jesteśmy w pewnym sensie pionierami ale generalnie taka jest strategia firmy w nowych projektach. W całej grupie Hella jeszcze do dzisiaj jest tak, że obsługa magazynowa to też jest Hella: własny magazyn, własny zespół, itd. W ramach nowych projektów w grupie ich obsługa jest już przeniesiona nazewnątrz..
Czy z Twojej perspektywy logistyka z wieloletnim doświadczeniem w branży motoryzacyjnej doradzałbyś firmom działającym na rynku wtórnym współpracę z zewnętrznym operatorem, czy uważasz, że nie ma to wpływu na skuteczność łańcucha dostaw – na przykład mając na względzie tą zmienność i sezonowość?
Są różne szkoły i jednoznacznej odpowiedzi nie ma. Mając własny magazyn ma się zdecydowanie dużo większy wpływ na każdy szczegół i każdy proces. Z drugiej strony trzeba się mierzyć ze zmiennością popytu, całego biznesu i ciągle dopasowywać rozwiązania. Nie wspominam już o całej infrastrukturze, o którą trzeba dbać i zarządzać. Outsourcing usług magazynowych z mojego punktu widzenia wydaje się nam rozwiązaniem korzystniejszym. Korzystamy z efektu synergii. U naszego operatora określone zasoby są dedykowane naszej operacji, nasz magazyn to Multi User z kilkoma innymi klientami. W momencie naszych wzrostów nie pokrywających się ze wzrostami innych klientów, operator może dostosowywać zasoby do prowadzenia naszej operacji korzystając z efektu synergii. Ci klienci mają sezony w innych okresach czasowych. Kiedy u nas nie ma sezonu, inny klient ma ogromny pik sezonowy. Z kolei np. nasz sezon wiosenny nie pokrywa się z sezonem żadnego innego klienta. Dzięki temu pojawia się elastyczność, dla nas niezwykle istotna. Tak naprawdę to jest największa korzyść, przynajmniej w skali naszego biznesu.
Ostatnie pytanie – zawsze mnie interesowało, czy wybierając określoną firmę logistyczną, ważne było dlaHella, czy operator logistyczny ma doświadczenie w Waszej branży, czy też to doświadczenie nie jest konieczne a operator może jego brak nadrobić elastycznością, zdolnością dopasowywania się, kastomizacją WMS-a, itd?
Doświadczenie w Aftermarket jest olbrzymim atutem. Aftermarket rządzi się innymi prawami niż reszta biznesu, szczególnie, że my pracujemy z dużą ilością producentów. Nie tych dużych, typowych car maker-ów produkujących seryjnie, tylko tych produkujących nieseryjnie. To producenci autobusów, tramwajów, ciężarówek, przyczep, koparek, dźwigów, spychaczy, itd. To najczęściej biznes kontraktowy. Producent podpisuje umowę na dostawę pięćdziesięciu autobusów wg określonej specyfikacji, według której na przykład tylne oświetlenie autobusu to Hella. Produkcja tych pięćdziesięciu autobusów będzie trwała na przykład cztery miesiące i my dostajemy harmonogram dostaw na kolejne cztery miesiące. My wiemy, że każdy najmniejszy nawet błąd powoduje problemy, na przykład zatrzymanie linii produkcyjnej. Rzecz jasna doświadczenie operatora i jego zrozumienie mechanizmów działających w Automotive jest olbrzymim atutem. On wie, że jeśli przygotowuje zamówienie dla dużego producenta autobusów, to jest to absolutnie priorytetowy i krytyczny temat i od strony jakości i od strony terminowości a usługa musi być wykonana zgodnie ze wszystkimi regułami sztuki. To są na przykład etykiety, które muszą być umieszczone w ściśle określonych miejscach, sposoby pakowania itd. Wiadomo, że ucząc się tych procesów, trzeba na początku popełnić trochę błędów. Jeśli operator ma do czynienia z tymi rzeczami, to automatycznie wie, jak postępować i to jest dla nas korzyść. WMS to też ciekawa historia – trudno oczekiwać, że my będziemy specjalistą we wszystkich obszarach. My będziemy specjalistą od naszych produktów, ale WMS jako taki to domena firm logistycznych. One mają ten WMS na tyle elastyczny, że proces o określonej specyfice mogą ustawić tak, aby działał jak najbardziej efektywnie. Dla naszego operatora logistycznego wyzwaniem jest też specyfika naszych produktów. Nasze produkty są bardzo trudne logistycznie – mamy olbrzymią rozpiętość towarów. Potrzebujemy miejsca w magazynie na mikro – produkty i na te olbrzymie. Mamy produkty, które kupujemy w opakowaniach produkcyjnych a które składają się z kilku elementów. W magazynie stoi paleta z produktem x, klient składa zamówienie na dwie sztuki i operator musi wiedzieć, że kompletując dwie sztuki musi pobrać dwie obudowy, dwa klosze, po dwie sprężynki na sztukę i kilka śrubek. Na palecie są spakowane oddzielnie klosze, oddzielnie podkładki i śrubki, itd. W związku z tym niezbędne są szkolenia pracowników w magazynie. Pracownik magazynowy musi wiedzieć, że kompletując dane zlecenie, musi zrobić pewnego rodzaju kitting. Ponadto odbiorcy należy te produkty tak spakować, aby on nie pogubił części zestawu.
Bardzo dziękuję za rozmowę.