Odpowiedzi na przetargi na obsługę logistyczną w zakresie magazynowania lub to temat mnie osobiście bardzo bliski, ponieważ był to mój codzienny obowiązek przez blisko dziesięć lat. Praktyczne doświadczenia z tego okresu pozwoliły mi na zidentyfikowanie kilku podstawowych błędów, które popełniają operatorzy logistyczni w trakcie przetargów.

 

Błąd nr 1: odpowiadamy na wszystkie zapytania ofertowe

Krajowe oddziały międzynarodowych operatorów logistycznych odczuwają często presję ze strony swoich globalnych zarządów na szybki rozwój biznesu w danym kraju, w tym oczywiście na pozyskiwanie nowych klientów. Presja ta często przekłada się na działy sprzedaży w postaci nacisku na odpowiadanie na dosłownie każde zapytanie ofertowe. W związku z tym zdarza się, że ten sam operator logistyczny oferuje w tym samym czasie swoje usługi firmom z tak różnych sektorów jak np. artykuły szybko rotujące, motoryzacyjny, farmaceutyczny, e-commerce, moda, i inne. Wszystkie oferty są pod względem rozwiązań magazynowych przygotowywane przez ten sam zespół inżynierów procesów logistycznych, liczący na ogół kilka osób. Niestety nie tędy droga.

Moje doświadczenie pokazuje, że nie ma operatora logistycznego, który jest tak samo dobry w obsłudze klientów ze wszystkich sektorów. Czasami mam wrażenie, że osobom decyzyjnym w firmach logistycznych jakby brakowało świadomości, że w sektorze, w którym my akurat nie jesteśmy szczególnie dobrzy, jest co najmniej kilku innych graczy mogących zaoferować dużo bardziej zaawansowane albo po prostu dużo tańsze rozwiązania. Efekt końcowy jest taki, że prezentując klientowi nasze rozwiązanie tak naprawdę demonstrujemy mu brak kompetencji, szczególnie na tle konkurentów.

Inny przykład to próba odpowiedzi na każdy przetarg logistyczny niezależnie od szacowanej wielkości kontraktu. Działa tu podobna zasada – operator logistyczny bazujący na magazynach dedykowanych dla indywidualnych klientów praktycznie nigdy nie będzie konkurencyjny kosztowo w obsłudze klienta ze stockiem magazynowym liczącym np. 2.000 palet. Analogicznie działa odwrotna zasada – operator logistyczny bazujący na magazynach typu „multi user” może nie mieć umiejętności lub zasobów niezbędnych dla implementacji operacji magazynu dedykowanego o powierzchni np. 30.000 mkw.

 

Błąd nr 2: załóżmy rezerwy w kalkulacji

W trakcie obliczeń zasobów niezbędnych dla operacji magazynowych na rzecz danego klienta operatorzy posługują się określonymi produktywnościami poszczególnych procesów magazynowych, które pomnożone przez ilość jednostek handlingowych w danym procesie magazynowym pozwalają na obliczenie niezbędnej ilości pracowników magazynowych oraz sprzętu. Czasami zdarza się, że albo dany proces nie jest do końca zrozumiały dla działu inżynieryjnego albo dane otrzymane od klienta nie są wystarczająco precyzyjne i inżynier obliczający zasoby zakłada rezerwę czasową na dany proces roboczy (np. rzeczywisty czas na realizację danego procesu roboczego wynosi 30 sek na jednostkę handlingową, podczas gdy w kalkulacji zasobów zakłada się 40 sek). Jeśli taka rezerwa zostaje nałożona na proces magazynowy o bardzo wysokim wolumenie lub jeśli takie rezerwy zostaną założone na kilka procesów magazynowych, w efekcie wynik naszych obliczeń zasobów jest o kilkunastu / kilkudziesięciu pracowników i odpowiednią ilość sprzętu magazynowego za wysoki. Ma to oczywiście ogromne znaczenie dla całości kosztów operacji. Zawyżona ilość pracowników oznacza też np. zawyżoną ilość sprzętu IT, zawyżone koszty administracji centrum dystrybucyjnego i inne. A na te zawyżone koszty są doliczane marża i overheads.

Liczenie na to, że klient takie rozwiązanie kupi jest dość naiwne.

 

Błąd nr 3: koszty personelu

O ile łatwo jest oszacować koszty powierzchni magazynowej, regałów i innego sprzętu magazynowego, operatorzy mają nierzadko problem z oszacowaniem kosztów personelu. Co ciekawe, problemy te dotyczą planowania operacji nawet w tych regionach Polski, w których dany operator logistyczny już od dawna istnieje i teoretycznie rynek pracy powinien już być dawno rozpoznany. Niestety obecna sytuacja na rynku pracy charakteryzuje się zarówno małą podażą pracowników jak też rosnącymi kosztami personelu. Trzeba przyznać – działy personalne mają twardy orzech do zgryzienia szacując koszy pracowników dla nowych operacji. Odbija się to na jakości ofert składanych klientom przez operatorów logistycznych. Spotkałem się niejednokrotnie z sytuacjami, że działy personalne bojąc się późniejszych problemów z rekrutacją zakładały takie koszty personelu za które – to cytat – „na pewno znajdziemy pracowników”.

W zasadzie estymując koszty personelu niezbędnego dla obsługi nowego klienta operator logistyczny powinien postawić sobie następujące pytanie: czy trzymamy się naszej strefy komfortu i obliczamy ofertę dla klienta przy kosztach personalnych gwarantujących szybkie zatrudnienie pracowników, czy też zakładamy niższe koszty personalne w projekcie ze świadomością, że rekrutacja personelu będzie trudniejsza i dłuższa. Pytanie do łatwych nie należy, łatwo natomiast przewidzieć, która z tych opcji uczyni naszą ofertę mniej a którą bardziej konkurencyjną.

 

Błąd nr 4: CIP to nasza specjalność

Obecnie chyba każdy znaczący operator logistyczny ma programy ciągłego usprawniania procesów magazynowych i redukcji kosztów. Niekiedy operatorzy mogą się pochwalić imponującymi wynikami na polu „Continuous Improvement Program”, czyli CIP . W niektórych przypadkach, dzięki CIP operacje przynoszące straty nagle zaczynają generować dwucyfrowe marże. Operatorzy logistyczni chwalą się osiągnięciami działów CIP w ofertach i prezentacjach dla nowych klientów licząc na to, że ich dotychczasowe osiągnięcia w usprawnianiach operacji zachęci klientów do korzystania z ich właśnie usług. Teoretycznie wszystko jest ok i trudno jest mieć zastrzeżenia do takiego postępowania.

Gorzej jest, jeśli operator logistyczny z jednej strony prezentuje klientowi swoje sukcesy na polu CIP a z drugiej strony zakłada w ofercie handlowej taką marżę, jaką chciałby osiągnąć już po zoptymalizowaniu procesów magazynowych.

Tymczasem klient ma prawo zapytać: „sorry, ale skoro jesteście tak doskonali we wprowadzaniu usprawnień i redukcji kosztów, to dlaczego od początku chcecie sprzedać nam usługi z marżą 15%? Złóżcie nam ofertę z marżą 6 – 8% a i tak w ciągu roku dojdziecie do 15%”. Trudno odmówić logiki takiemu postawieniu sprawy.

 

Błąd nr 5: stara marża dla nowego klienta

Ten błąd wynika poniekąd z poprzedniego. Często spotykałem się z oczekiwaniami kierownictw firm, żeby składać klientom oferty z „godziwą marżą”, czyli grubo powyżej 10%. Działy finansowe uzasadniały to oczekiwanie marżą uzyskiwaną na istniejących operacjach. Niestety mam wrażenie, że w tych wypadkach brakuje operatorom logistycznym refleksji, że istniejące marże dotyczą operacji trwających często już od wielu lat i są wynikiem zarówno programów CIP jak i wzrostu wolumenu towarowego obsługiwanego dla danej firmy. Oferowanie podobnej marży nowemu klientowi to proszenie się o to, aby zostać odrzuconym już na początku przetargu.

 

Błąd nr 6: koszty implementacji

To, że implementacja obsługi nowego klienta jest wyzwaniem i kosztuje czasami znaczne pieniądze jest faktem bezspornym. Dylemat, przed którym stają operatorzy logistyczni to jaki poziom kosztów start-up zaproponować nowemu klientowi tak, by pokryć swoje koszty wdrożenia a klient je zaakceptował. Generalnie można rozróżnić dwa podejścia do tematu.

Jedne firmy wliczają w koszty implementacji tylko te koszty, które ponoszą dodatkowo w stosunku do kosztów już istniejących. Są to na ogół koszty wynajmu magazynu na 1-2 miesiące przed rozpoczęciem operacji w celu instalacji niezbędnej infrastruktury, pensje nowych pracowników w okresie od zatrudnienia do rozpoczęcia operacji, zbudowanie interfejsów z systemem ERP klienta, podróże i noclegi zespołu wdrożeniowego, itp. Nie wliczane do kosztów implementacji są natomiast koszty już istniejące w firmie w chwili wygrania przetargu, czyli np. koszt menedżera projektu, zespołów HR i IT, inżynierów procesów magazynowych o ile ci byli zatrudnieni u operatora logistycznego w momencie wygrania przetargu.

Druga „szkoła” zakłada natomiast że nowy klient powinien pokryć wszystkie koszty implementacji, łącznie z kosztami zespołów pracujących u operatora logistycznego zanim dany przetarg został wygrany. Jest oczywistym, że praca np. menedżera projektu ma swoją wartość przeliczalną na konkretne kwoty niezależnie od tego, czy został on zatrudniony specjalnie dla wdrożenia nowych operacji, czy też był on w firmie już wcześniej. Pytanie brzmi, czy nowy klient powinien być obciążany kosztami kierownika projektu, który jest już zatrudniony przez operatora i który z pewnością nie zostałby zwolniony, gdyby dany przetarg nie został wygrany? Pytanie to jest tym bardziej zasadne, jeśli tą samą regułę stosujemy do wszystkich innych uczestników implementacji – działów HR, IT, inżynieryjnego i innych.

Z pewnością nasza oferta będzie bardziej konkurencyjna z niższymi niż wyższymi kosztami implementacji. Być może rozsądnym kompromisem byłoby podwyższenie marży o np. 0,5 – 0,8% a zaoferować niższe koszty wdrożenia?