Pułapka obsługi małego klienta „przy okazji”

WWyobraźmy sobie następującą sytuację: operator logistyczny posiada centrum logistyczne o powierzchni 11 tys mk, z których 10 tys mkw jest zajęte przez głównego klienta a pozostały tysiąc metrów kwadratowych jest niezagospodarowany. Ten dodatkowy tysiąc metrów kwadratowych magazynu został wynajęty przez operatora z myślą o wzroście stocku głównego klienta, który miał nastąpić w przyszłości. Niestety zapotrzebowanie klienta na powierzchnię magazynową nie wzrasta, w związku z tym operator logistyczny staje przed faktem posiadania wolnego tysiąca metrów kwadratowych, kosztujących określone pieniądze, natomiast nie generujących przychodu.

Wolna powierzchnia magazynowa może pożreć lwią część zysku generowanego przez głównego klienta w danym magazynie. Operatorzy logistyczni będący w takiej sytuacji niejednokrotnie starają się zapełnić wolną powierzchnię jak najszybciej, nawet poprzez obsługę klientów o stockach magazynowych po kilkadziesiąt – kilkaset palet. Chodzi po prostu o to, aby tak szybko jak jest to możliwe zredukować powierzchnię nie generującą obrotów, nawet choćby o sto metrów kwadratowych. Operator logistyczny wychodzi w takich sytuacjach z założenia, że ci mali, „kilkudziesięcio-paletowi” klienci będą obsługiwani „przy okazji” operacji dla głównego klienta DC. Z ekonomicznego punktu widzenia jest to działanie jak najbardziej uzasadnione, jednak stanowi ono duże ryzyko dla operacji w danym DC.

Mali klienci vs duży klient – konflikt skali

Obsługując małych klientów w centrum dystrybucyjnym, którego większość kosztów jest opłacanych przez istniejącego dużego klienta, operator logistyczny może tym małym klientom zaoferować atrakcyjne ceny, jednocześnie przyzwoicie (oczywiście przy zachowaniu proporcji) na tym zarabiając. Taka taktyka jest ryzykowna i nie zawsze przynosi oczekiwane efekty. W niektórych i to dość częstych przypadkach oznacza dla operatora więcej problemów niż korzyści.

Wynika to z prostego porównania – jeśli jeden klient generuje 90% przychodów a pozostałych kilku razem wziętych 10%, operator logistyczny zawsze będzie skupiony na obsłudze tego największego klienta, nawet jeśli ucierpią na tym klienci pozostali. Załóżmy, że operator logistyczny posiada zasoby pracownicze i sprzętowe umożliwiające jednoczesną obsługę wszystkich firm w danym centrum dystrybucyjnym. Praktyka jednak pokazuje, że w obsłudze każdego klienta bez względu na jego wielkość będą pojawiały się sytuacje niezaplanowane, wymagające większych zasobów niż normalnie. Jeśli w rozważanym przypadku zdarzy się nieoczekiwany wzrost wolumenów wysyłek czy też dostaw do magazynu głównego klienta, operator logistyczny stanie przed dylematem: czy obsłużyć wyższy niż zwykle wolumen towarowy głównego klienta kosztem obsługi małych klientów, czy też zachować właściwy poziom obsługi małych firm, ryzykując opóźnienia w przyjęciach lub wydaniach z magazynu klienta głównego? Pamiętajmy o proporcjach w generowaniu przychodów operatora: klient główny – 90%, wszyscy klienci mali razem wzięci – 10%. W dziewięciu przypadkach na dziesięć operator logistyczny zaangażuje wszystkie dostępne środki do obsługi klienta dużego, zaniedbując jednocześnie małych.

Łatwo sobie wyobrazić irytację i straty tych małych klientów, którzy zostają bez ostrzeżenia postawieni przed faktem, że wysyłki ich produktów do odbiorców nie zostaną zrealizowane w terminie.

Równie trudna sytuacja wystąpi w sytuacji, gdy któremuś z małych klientów przytrafi się nieoczekiwany wzrost wolumenu. Obecnie, przy ogromnej presji kosztowej na operatorów logistycznych, operatorzy budują zespoły pracowników bez żadnych rezerw. Łatwo odpowiedzieć sobie na pytanie, czy operator logistyczny obsłuży nieoczekiwany wzrost wolumenu małego klienta, ryzykując przy tym, że nie osiągnie wymaganego poziomu KPIs głównego klienta? Ponownie – w dziewięciu na dziesięć przypadków odpowiedź brzmi „nie”.

Wracamy do z definicji błędnego założenia, że mali klienci będą obsługiwani przy okazji obsługi dużego klienta. Takie podejście zdaje egzamin tylko w sytuacji idealnej, kiedy obsługa żadnego z klientów w danym centrum logistycznym nie wiąże się z ryzykiem nieoczekiwanego wzrostu wolumenu. Ja osobiście takiego przypadku nie znam.

Mały klient – duże ryzyko

W zasadzie operator logistyczny negocjując współpracę z małym klientem, mającym być obsługiwanym „przy okazji” powinien go poinformować, że nie zawsze będzie mógł mu zapewnić obsługę na oczekiwanym poziomie. Uczciwe byłoby ustalenie bądź odpowiednio niższych KPIs, bądź zastrzeżenie, że czas na realizację przyjęć i wysyłek z magazynu będzie odpowiednio dłuższy. Nie jestem jednak pewien, czy jakakolwiek firma zgodziłaby się na taką propozycję.

Oczywiście, doświadczony operator logistyczny ma swoje sposoby jednoczesnego zadowolenia i małych i dużych klientów. W okresach spiętrzonych wolumenów kieruje na ogół swoich najlepszych pracowników do obsługi klienta najważniejszego a obsługę pozostałych klientów realizuje „zespołem B”, czyli pracownikami o mniejszym doświadczeniu i mniej produktywnymi, bądź po prostu pracownikami tymczasowymi. Teoretycznie brzmi to dobrze i taki plan ma szanse powodzenia. Jest on jednak związany z ryzykiem, o którym operatorzy czasami zapominają. Dedykując do obsługi jakiegokolwiek – nawet najmniejszego klienta mniej doświadczonych pracowników, operator logistyczny podejmuje bardzo poważne ryzyko spowodowania albo uszkodzeń produktów klienta podczas handlingu magazynowego albo błędów w realizacji wysyłek ew przyjęć produktów z / do magazynu. Błędy w wysyłkach lub przyjęciach mają przykre konsekwencje. Praktyka magazynowa pokazuje, że wychodzą one na jaw dopiero podczas inwentaryzacji. Wtedy operator logistyczny staje przed koniecznością rekompensaty finansowej równoważącej koszt brakujących produktów. W skrajnych sytuacjach koszt zagubionych produktów może przewyższać zyski lub wręcz obrót generowane przez małego klienta „przy okazji”.

Rozwiązanie alternatywne

Czy jest więc sposób na zagospodarowanie nieużytkowanej powierzchni w magazynie bez narażania się na straty? Jest, choć nie jest to łatwe. Pozostając przy opisywanym wypadku centrum dystrybucyjnego z niezagospodarowaną powierzchnią tysiąca metrów kwadratowych, można próbować następujących rozwiązań: przeznaczyć wolną powierzchnię dla obsługi tylko jednego klienta rozdzielając przy tym pracowników przeznaczonych do obsługi dużego i małego klienta. Rozwiązaniem idealnym byłaby obsługa klienta z wzrostem wolumenów w innym okresie czasu niż w wypadku głównego klienta. Jak sama nazwa wskazuje jest to rozwiązanie idealne, czyli bardzo rzadko występujące w naturze.

Nieco łatwiejszą sytuację mają ci operatorzy logistyczni, którzy oprócz logistyki kontraktowej prowadzą też operacje spedycji drogowej lub morskiej. Teoretycznie można przeznaczyć nadmiarową powierzchnię magazynową na cross dock dla przesyłek drobnicowych, bądź np. na magazyn celny. Takie rozwiązania mają zastosowanie tylko wtedy, gdy dane centrum dystrybucyjne jest zlokalizowane w miejscu spełniającym wymagania działów spedycyjnych oraz że wielkość wolnej powierzchni i jej koszty mogą być przez działy spedycyjne zaakceptowane.

W klasycznym wypadku operator logistyczny przejmuje odpowiedzialność za fizyczne magazynowanie produktów klienta i realizację operacji magazynowych, np. przyjmowanie dostaw nowych produktów i ich właściwe magazynowanie. W kolejnym kroku operator logistyczny realizuje wysyłki bądź wydania produktów z magazynu do odbiorców wskazanych przez klienta. Proces realizacji wysyłki lub wydania produktów z magazynu obejmuje zazwyczaj szereg czynności takich jak pobranie właściwych produktów z lokalizacji składowych, ich odpowiednie spakowanie dla celów wysyłki, oznakowanie jednostki wysyłkowej odpowiednią etykietą transportową i wydanie uprzednio spakowanych przesyłek przewoźnikowi. Niektórzy operatorzy logistyczni oferują również usługę dystrybucji przesyłek do odbiorców.

Operator logistyczny realizuje często również inne działania wspierające proces wysyłki produktów. Do takich działań należą na przykład wydruk dokumentów przewozowych lub faktur, dołączanie do produktów kart gwarancyjnych i instrukcji obsługi czy też gadżetów reklamowych. Ponadto obowiązkiem operatora logistycznego jest ciągłe monitorowanie i raportowanie klientowi stanu magazynowego, ilości i rodzaju wydanych i przyjętych produktów, potwierdzanie przyjęcia dostaw produktów łącznie ze zgłaszaniem rozbieżności pomiędzy faktycznym a oczekiwanym stanem dostawy. Operator logistyczny dokonuje również regularnych inwentaryzacji stanu magazynowego, przyjmuje zwroty produktów od odbiorców, kontroluje i raportuje stan opakowań transportowych (np. palet, boksów czy też kartonów).

Należy zaznaczyć, że operator logistyczny nie wchodzi w posiadanie produktów zarządzanych przez siebie. Operator logistyczny nie jest dystrybutorem produktów w sensie handlowym. Własność produktów pozostaje po stronie klienta.

Opisany powyżej model współpracy polegający na obsłudze wyrobów gotowych jest najczęściej występującym na polskim rynku. Jest szereg firm, które zlecają operatorom logistycznym konsolidację materiałów produkcyjnych, operacje na terenie własnych zakładów produkcyjnych, prowadzenie magazynów przeładunkowych, itp. Każdy z tych przykładów ma swoją specyfikę i jest tematem na osobny artykuł.