Klienci operatorów logistycznych decydując się na outsourcing logistyki pragną zachować przejrzystość kosztów logistycznych oraz mieć pewność, że operatorzy nie obciążają ich kosztami nie związanymi z ich obsługą. Z tego względu decydują się nierzadko na rozliczenia z operatorami na zasadzie zwanej „open book”. Zasada open book czyli „otwartej księgi” zakłada, że operator logistyczny będzie w sposób ciągły prezentował klientowi faktyczne zasoby ludzkie i sprzętowe związane z jego obsługą oraz ich koszty. Koszty płacone finalnie przez klienta są powiększane o ustalone w drodze negocjacji „overheads” i marżę, które są wykazywane jako osobne pozycje na fakturach. W teorii jest to pod względem handlowym sytuacja idealna dla klienta.
Uważam jednak, że przejrzystość kosztów na bazie open book jest iluzoryczna i w praktyce nie zapewnia ani większej transparencji kosztów niż w przypadku cennika transakcyjnego, ani nie spełnia oczekiwań co do kontroli kosztów.

 

Reguły „Open Book”

Dlaczego tak się dzieje? Problem tkwi w samej zasadzie open book. Decydując się na taką formę rozliczeń z kontrahentem z definicji zgadzamy się pokrywać wykazane przez operatora koszty związane z naszą obsługą powiększone o marżę i overheads, zazwyczaj wyrażone w określonych wartościach procentowych. I tu tkwi sedno problemu: im wyższe będą koszty operacji, tym wyższa będzie absolutna marża operatora. Pamiętajmy więc, że decydując się na rozliczenia z naszym operatorem logistycznym na zasadzie open book odbieramy mu motywację do ciągłego udoskonalania procesów magazynowych i wdrażania oszczędności. Mówiąc wprost: w interesie operatora logistycznego będą jak najwyższe koszty operacji logistycznych, ponieważ będą one generować wyższą marżę. Chciałbym jednocześnie zaznaczyć, że nie mam na myśli prób wyłudzenia nieuzasadnionych kosztów spowodowanych nieuczciwością operatora logistycznego. Operator logistyczny oszukujący swojego klienta zasługuje na stanowcze potępienie tak jak każdy inny nieuczciwy uczestnik rynku. Problem leży gdzie indziej.

Zasada open book sprawdza się dobrze w wypadku kosztów stałych, nie ulegających zmianie w zależności od obsługiwanego wolumenu produktów. Kosztami stałymi będą np. koszt budynku magazynowego, wartości amortyzacji inwestycji, koszty kierownictwa centrum dystrybucyjnego itp. Problem pojawia się przy kosztach zmiennych, ściśle uzależnionych od obsługiwanego wolumenu produktów. Skupmy się na kosztach personalnych, czyli największej części kosztów zmiennych.

Zasada open book zakłada, że ustalamy z operatorem logistycznym jednostkowy koszt pracownika magazynowego oraz jego produktywność, czyli wolumen produktów, który pracownik jest w stanie „przerobić” w ciągu jednej godziny roboczej (1 r-h). Produktywność może być wyrażona np. w ilości palet rozładowanych z naczepy samochodu, ilości palet wstawionej w regały, ilości skomisjonowanych kartonów lub sztuk produktów na 1 r-h, itp. Ilość r-h pomnożona przez jednostkowe koszty pracowników da nam koszt realizacji danej części obsługi magazynowej.

Jaka jest jednak nasza kontrola nad tym, jaka była rzeczywista produktywność prac magazynowych w określonym przedziale czasowym? Moim zdaniem bardzo niewielka, nawet jeśli będziemy na bieżąco monitorować tempo prac w magazynie. Miejmy na uwadze fakt, że jeśli w danym przedziale czasowym operator logistyczny uzyska wyższą produktywność niż ustalona w kontrakcie, raczej zachowa tę radosną informację dla siebie. Z kolei jeśli określona produktywność nie będzie uzyskiwana, po jakimś czasie możemy się spodziewać postulatu opłacenia wyższych kosztów niż te, które wynikałyby z prostej kalkulacji kosztów jednostkowych i wolumenu.

Rzeczywista produktywność prac magazynowych jest wypadkową wielu innych elementów, niż tylko wolumen produktów wymagający obsługi. Pamiętajmy, że określona produktywność występuje w ściśle określonych warunkach. Przy ich obliczaniu operatorzy na ogół posługują się średnimi dziennymi wolumenami produktów obsługiwanych przez magazyn. W sytuacji np. spiętrzenia różnych prac magazynowych wymagających realizacji w tym samym czasie, innej niż zakładana struktury przyjęć do magazynu oraz zleceń wysyłek z magazynu, opóźnień przewoźników w dostawach do magazynu lub odbiorach przygotowanych przesyłek produktywność operatora będzie zauważalnie niższa. Operator logistyczny będzie więc zmuszony zatrudnić dodatkowy personel i wynająć dodatkowy sprzęt aby móc wywiązać się ze swoich zobowiązań. Co to oznacza dla nas? Koszty rosnące proporcjonalnie do wzrostu wolumenu lub renegocjacje warunków handlowych.

Rzetelna ocena, czy faktycznie operator nie miał innej możliwości realizacji obsługi danego wolumenu niż zwiększenie kosztów będzie dla nas wyzwaniem. W sytuacji idealnej nasz operator magazynowy powinien pracować nad takimi rozwiązaniami operacyjnymi, aby spadki produktywności występowały tylko w wyjątkowych sytuacjach. Jak go jednak do tego zmotywować, skoro im wyższe koszty, tym więcej on zarabia?

 

Mechanizm „Gain Share”

Wydaje się, że rozsądnym sposobem na motywowanie operatora do inicjatyw przynoszących oszczędności jest zastosowanie mechanizmu „gain share”, czyli podziału korzyści wynikających z oszczędności. Oznacza on, że operator logistyczny podejmuje działania zmierzające do redukcji kosztów magazynowych a uzyskana oszczędność jest dzielona pomiędzy operatora a klienta. Owszem, realnie rzecz biorąc, zwiększamy w ten sposób marżę naszego operatora, ale pamiętajmy, że my również odnosimy realną korzyść poprzez redukcję całościowych kosztów operacji magazynowych. Z drugiej strony rezygnacja z „gain share” może spowodować, że w sytuacji zagrażającej obsłudze danego wolumenu produktów operator będzie skupiał się wyłącznie na ratowaniu sytuacji poprzez zwiększanie kosztów. Per saldo zapłacimy więcej niż dzieląc się z operatorem oszczędnościami.

Jest jednak druga strona medalu. Realna ocena oszczędności wynikających z określonych działań operatora wymaga bardzo dobrej znajomości procesów magazynowych i zaangażowania we współpracę z operatorem. Pamiętajmy też, że w przypadku inicjatyw oszczędności kosztów konieczna jest weryfikacja czy zmiany w procesach magazynowych nie zagrażają jakości obsługi i czy określone inicjatywy będą mogły być zastosowane w każdych okolicznościach. Może się więc zdarzyć, że w przypadku współpracy na bazie open book nasze zaangażowanie w obsługę magazynową będzie większe, niż w przypadku rozliczeń na podstawie cen za określone prace magazynowe. Pamiętajmy o tym przystępując do negocjacji z operatorami logistycznymi.